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供应链能力,是硬折扣品牌的核心竞争力

  1、折扣零售卷起滔滔巨浪

  市场再一次证明,如果其他方法失灵了,只要发动“价格战”,就一定有用。

  2023年,以价格战为核心的折扣店模式大爆发,拉开了中国零售折扣化变革的序幕。

  「杀死大单品」,几乎是每个折扣店引流的第一步。

  “1.2元/瓶的农夫山泉”,“3.8元/听的红牛”,所有熟知的大品牌,价格都便宜30%以上,不怕你不买,就怕你不心动。

  与品牌商发起的价格战不同,这一轮“折扣”大战是以传统零售持续下滑为背景的零售变革。

  整个“折扣”赛道的发展十分凶猛。

  仅以零食折扣店为例。2023年,我国零食折扣店总量预计将增长到22000-25000家,销售规模将达到700-800亿元。三年之内,扩张了10多倍。零食赛道打响了硬折扣的第一枪,并很快延伸到综合赛道。

  除了新兴的零食折扣店、折扣超市数量不断增加外,新老零售巨头们也纷纷拥抱“折扣”,比如盒马、永辉超市、家家悦等。

  在全球经济面临衰退的时代背景下,不只在中国折扣业态飞速发展,放眼全球也是如此。

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  折扣巨头ALDI的数据显示,在英国2023年其业绩增长近三成,店数也突破1000家向1500家快速迈进。

        2、硬折扣赚不赚钱,看的是供应链能力

  2024年,拥挤的折扣赛道必将上演一场生死大战。

  这场大战中,短跑取得先发优势的,不一定能笑到最后。折扣赛道是一场长跑,其核心竞争力是供应链能力。

  供应链能力的强弱,直接表现就是能不能赚到钱。零食赛道硬折扣已经进入拐点,2C推广可能告一段落,2B供应链成为关键

  事实上,“不赚钱”恰恰也是今天多数折扣品牌头上的一座大山。不仅加盟店现在难赚钱,就连盟主也同样很难赚钱。

  这里当然有竞争加剧的因素。原来一条街只有你一家折扣店,现在挨着你开了好几家,自然赚钱就难。

  但竞争加剧只是表象因素,核心原因是,与欧美已经发展了数十年相比的折扣零售品牌相比,我们显然还处在简单粗暴的“价格战”这一初级阶段。

  折扣店的本质是什么?并不是简单的“低价”。

  “好货、低价、赚钱”,这才是折扣零售最大的门槛和护城河。

  有人说,这不是“多快好省”的翻版吗?没错,零售的本质要素一直没变。只不过时代变了,要素排序也变了而已。

  消费者乐于接受“低价”,并不意味着他会放弃高品质的追求。前几年打着“正品特价”概念的临期店,热闹一时后迅速陷入沉寂,就是例证。

  赵波先生曾讲,“折扣店的核心,不是卖便宜货,而是把好货卖便宜”。

  我们研究山姆会员店、开市客(Costco)、奥乐齐(ALDI)等全球老牌折扣零售巨头可以发现,它们无一不是在“好货”的基础上,通过深入产业上游供应链,从而获得巨大的成本和效率优势。

  把“好货”卖得越来越“便宜”,同时自己赚钱,这才是折扣店生存发展的底层逻辑。

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  2023年11月,「零食很忙」与「赵一鸣」宣布合并,预示着行业将加速整合。我们预计,2024年,折扣零售赛道大规模的整并即将到来。

  在2024年仍然不赚钱的折扣品牌,既没有被整合的资本价值,也没有持续盈利的生意价值,将彻底失去生存基础。

  折扣零售,尤其资本重仓的零食折扣店,将在2024年迎来生死一战。这一战的关键,除了你的店数存量规模,就是你到底赚不赚钱,能不能持续赚钱。

  “折扣”怎样才能赚钱?怎样才能持续赚钱?怎样在激烈的贴脸竞争中还能赚钱?我们认为,关键在硬折扣品牌的供应链能力建设

        3、品牌工厂直采率,决定了商品竞争力

  折扣零售的底层逻辑是“货好便宜还赚钱”,即通过精选品类/单品,压缩供应链环节,为消费者提供优质低价的产品。

  精选品类/单品,是前端的运营逻辑,是为了获得更高的单品销售规模和每平米产出。压缩供应链环节,是核心,是有力支持前端运营的基础建设。

  对折扣零售而言,供应链有两个关键点,是目前折扣零售最主要,也最普遍的两个弱点,一个是采购,一个是物流。

  先说采购。主要包括品牌标品采购和工厂OEM的自有品牌。

  根据「新经销」的市场调研,目前折扣零售绝大多数品牌产品仍是本地供应链采购。这极大影响了商品的成本优化和供应稳定性。

  为了保持商品价格的竞争力,不少折扣零售品牌甚至不得已倒挂出售,增大了门店的盈利压力。

  部分优秀的折扣零售品牌,已经开始寻找工厂代工,打造自有品牌。但主要以价格为准绳,对安全、品质的把控能力良莠不齐,存在较多的品质和安全风险问题。

  我们建议,折扣零售品牌在供应链采购上可以遵循以下思路:

  第一,遵循共赢理念,充分建立与一线品牌的对话及合作机制。

  快消产业的增长压力是现实的,品牌商对折扣零售的合作也是持有限开放态度的。在充分考虑品牌商的价盘诉求下,通过限时、限量等特价方式,尽量规避破坏价盘。这样的态度一定能获得品牌商更大程度的政策支持。

  隔绝对话,自说自话,只能加大折扣零售的采购成本和波动性。谁能理解和尊重品牌商的价盘稳定需求,谁就能最终找到与一线品牌的相处之道,获得源源不断的支持。

  与一线品牌直接合作,工厂直发折扣零售仓,采购和物流环节都最大化节省,这是符合折扣零售压缩供应链理念的。

  第二,与知名品牌形成联名产品、OEM产品等多种形式合作。

  很多折扣零售品牌容易忽视OEM中的食品安全和品质风险。事实上,我们得承认食品加工行业的管理水平是良莠不齐的。很多工厂的低成本是以原料的以次充好,降低管理水平为代价的。

  快消大厂的研发实力和管理水平毋庸置疑,在巨大的规模支撑下,如果抛开品牌溢价和营销成本,大厂的OEM成本并不一定会比小厂高。但它们之间的安全性、规范性、稳定性和品质水平,却不可同日而语。

  但很多折扣零售品牌,现阶段对此情况却并不了解和掌握。

        4、物流几跳到门店,决定了成本和效率

  说完商品采购,再来看看折扣零售的物流。

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  当前折扣零售品牌一般有总仓和区域分仓,根据商品采购和流向,一般有以下物流动作。

  厂家直采/OEM商品部分:工厂—总仓—(分仓)—门店;总仓所在地可能为,工厂—总仓—门店。物流环节为2-3跳。

  区域地采商品部分:工厂—经销商仓—(分销商仓)—(区域分仓)—门店;物流环节为2-4跳。商品是否入区域分仓,取决于是向经销商还是分销商采购,经销商或分销商是配送入分仓还是直配门店。

  我们可以看到,折扣零售的商品物流环节整体为2-4跳才能到门店。事实上,受限于仓储配送能力建设、品牌商直采谈判能力等因素,折扣零售品牌绝大多数商品到门店至少都需要3-4跳。

  快消品物流环节的每一跳,都是10%左右的成本,还有效率损失。要知道,折扣零售的本质,是一个捡钢镚的生意。

  因此,将商品物流环节从多数3-4跳,至少减1跳为2-3跳,多数为2跳到门店,是折扣零售品牌在供应链变革上的重中之重,也是解决“货好便宜不赚钱”的关键。

  那是否有成熟的物流供应链的解决方案呢?是有的。

  以安得智联为代表的供应链服务企业,基于「一盘货」基础上的一体化供应链服务,就能帮助折扣零售完成“物流至少少一跳”的物流需求。

  不仅如此,在满足“链路更短、效率更高”的前提下,安得智联的供应链服务还能完美匹配折扣零售门店拆零拣选、高频少量、一日多配的分拣和配送需求。

  我们将用安得智联为某折扣零售品牌提供的供应链服务,来帮助大家充分理解物流变革为折扣零售在成本优化、效率提升上的重大价值和意义。

        5、一体化供应链,让到店物流少一跳

  折扣零售最理想的供应链状态是,商品大部分工厂直采,由工厂直送到区域仓,再到门店;少部分商品地采,供应商到区域仓,再配货至门店。

  极短而高效的供应链,为门店提供了强大的竞争力和盈利能力。

  并不是折扣零售商们不想这么做,也并不是采购谈判做不到,但现实往往是在物流层面想得到,做不到。

  比如,从工厂直发的商品,能不能解决低成本“非整车发货直送区域仓”?如果能,就减少了一个物流环节,其中运费、出入仓费用、管理费用,就省了10%。

  可是,往往这种服务需求极少有供应链企业,折扣零售商自己更不可能独立建立这样的体系。

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  再如,折扣店最火的地方往往不是一二线城市,反是三四线城市,甚至是乡镇市场。谁能满足高频多品的低线市场门店配送需求?绝大多数都不能。

  因此,在现实中,折扣零售的总部往往将物流费单列计入加盟商的进货成本中,实现了物流费成本的转移,但却加大了加盟店的经营压力。尤其当面对竞争对手可能的物流免费“包邮”时,这个问题就会变得严重了。

  折扣零售要打造「极致供应链」,仅有理论和愿望肯定是不行的。安得智联之所以能助力折扣零售企业,首先在硬件配置上就足够强大,完全能满足折扣零售企业的供应链需求。

  安得智联脱胎于美的集团,依托美的集团家电物流底盘,在为快消产业品牌商、经销商二十年的供应链服务过程中,安得智联打造了一张无缝覆盖全国的“天罗地网”。

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        目前,安得智联全国有136个配送中心、超过500万平方米仓储面积,超过50万辆配送车辆,覆盖全国所有主要城市包括99.1%乡镇。

  除了在20多年里打造了一张强大的供应链网络外,安得智联在快消产业数字化建设上也领先于快消同行。依托数字化系统,安得智联将分布全国的“仓网”和“配网”实现全链路在线和可视化,同时链接上下游客户,形成一体化供应链。

  从供应链的上游来看:

  安得智联长期深度服务和链接了数千家知名快消品牌商,以及全国头部快消品经销商,几乎涵盖了折扣零售企业经营的所有品类和绝大多数知名品牌。

  产业链上中游的商品库存将集中于安得智联平台,形成整体“一盘货”,减少物流环节,大幅度降本增效。

  这意味着,它不仅能在一体化供应链服务中提供全程数字化和可视化,更能依托自身的“一盘货体系”,以及渠道资源和信用积累,为品牌方、经销商、零售商提供“新增长”服务。

  “新增长”模式,搭建了一个折扣零售企业向海量优质品牌商直采的沟通和合作平台。这是一项非常重要的资源和机会。

  从供应链的下游来看:

  安得智联已经打造了两张强大的“网”。

  一张是覆盖全国主要城市、多达136个配送中心的“仓网”,另一张是覆盖几乎全部城市及99.1%乡镇的“配送网”。

  这两张“网”的建立,不管折扣零售企业的门店在哪里,向品牌商直采的订单有多分散,安得智联都完全有能力保障折扣企业的每一个采购订单都以最短的链路、最短的路径、最快的速度和最低的成本,从工厂到门店。

  如果要用一段话来总结安得智联可以为折扣品牌创造的独特价值,那就是:

  通过「新增长」,为折扣品牌建立一个直面海量优秀快消品牌的采购资源库;通过以“一盘货”为核心的一体化供应链,使到店物流永远少一跳,省出至少10%的利润空间和至少一个星期的商品库存。

  显然,安得智联为折扣品牌省出的这10%利润,以及提升的效率,将会很大程度提升折扣品牌在竞争中的胜率。

  2024年,一场折扣大战不可避免。这一战,是资本战、是资源战、是运营战,但决定这一战胜负的关键,却是供应链这一战。

下篇:线下转型、AIGC、生态合作,零售数字化的三大要点