近两年，随着折扣化趋势的兴起，那些擅长成本控制和效率提升的优质工厂将迎来新的市场机遇。
这类企业通常具备哪些特征？他们的战略思考又是怎样的？

8月21日，广东隐雪集团董事长助理兼营销中心副总经理薛文发先生，在第三届中国快消品硬折扣大会现场，以《渠道巨变的缩量时代，供应商如何突破选择困局？》为主题，做了精彩分享。  

该企业年营业额达到50亿，是名副其实的具有制造能力的工厂/品牌。

「新经销」将薛总的演讲部分整理成文，分享给大家（内容有所节选）。

当前消费市场竞争日益加剧，渠道商与消费者的联系越来越紧密，其话语权也随之增强，相较之下，品牌商、供应商越来越弱势。

作为弱势一方，广东隐雪一直积极谋求发展策略，探索在激烈的市场竞争中的生存之道。

中国庞大的市场中，存在着一些矛盾现象：

一方面，消费趋于理性，价格作用越来越大；另一方面，非理性行为如“饭圈文化”和盲目跟风消费依然盛行。据调查发现中国能够独立思考的人不到5%，很多人在逻辑和判断上存在问题。

除此之外，产品、品牌、品类关系的转化速度加快，新品牌构建突然性与困难性相伴，老品牌影响力弱化，长期维护一个品牌变得更加困难。

过去，一个产品可以持续畅销十年，而现在产品的生命周期可能不足一年。在没有多元化产品矩阵的支撑下，品牌的维护与生存受到极大挑战。

同时，消费者需求的碎片化催生了许多网红品牌的快速崛起，但这些品牌的持久性往往有限，三年前的热门品牌如今仍被记住的很少。

在市场缩量的大背景下，马太效应愈发显著——强者愈强。但同时市场也呈现出一种均衡状态，类似于博弈论中的均衡概念，即市场中的每个企业或业态都能在竞争中找到自己的定位和生存之道。

强者有其优势，弱者也有自己的生存策略。

最终，在线上线下融合的缩量时代，市场竞争呈现出此消彼长的局面，一方的增长往往伴随着另一方的衰退。

在这样的环境下，品牌和企业需要不断适应和创新，以保持竞争力和市场地位。

无论未来渠道模式如何演变，市场竞争终究是围绕流量博弈，而在这个过程中，用户黏性和场景选择至关重要。

每个渠道都有其特性、优势和局限。选择正确的场景意味着要精准定位目标消费者，因为场景本身是动态变化的，如果没有建立起用户的忠诚度，那么所有的努力都可能是徒劳。

1. 到底应该“抱”谁？

供应商/品牌商应该倾向于哪些渠道？新兴平台还是传统伙伴？或者两者兼顾？

每个渠道都有其独特之处，而品牌商也需考虑自身的资源和能力。资源怎么分配？时间节点如何把控？新旧矛盾怎么处理？这些都是作为品牌商/供应商在不断变化的市场环境中需要深思熟虑的问题。

2. 提供极致性价比产品。

很多渠道方要求供应商提供极具性价比的产品，这对供应商来说往往意味着利润微薄甚至无利可图。

极致性价比不应仅仅是成本的压缩，而是一个全面的概念。只有在产品和运营效率上都达到极致，消费者才能体验到真正的性价比。

如果单纯追求低成本，可能会导致产品质量下降，如电商中常见的降价减质现象，例如纸巾从木浆到竹木混和，从四层到三层，甚至二层，低价却无法保证质量。

品牌商在追求性价比的同时，也必须确保产品的基本品质和利润空间，以避免陷入低质低价的恶性循环。

实现极致性价比有两种途径：

要么靠独特性，通过提供独特性的产品，即那些市场上无法比的商品，从而获得定价权；

要么靠创新、建立竞争壁垒和提高运营效率，即通过提升产品或服务的水平，超越竞争对手。

“极致性价比”有一定的主观性，在中国广阔的市场中，它代表了多样化的机会。理解目标消费者的需求并据此调整产品和运营策略，是实现性价比优势的关键。

3. 企业要不要创新？

在当前市场碎片化的环境中，品牌维护不再依赖单一产品，而是通过产品矩阵来实现，其中单个产品的淘汰是常态。新产品的创新需要投入成本，这使得产品的研发成本与回报之间的平衡变得复杂，大大削弱企业的创新意愿。

快消品显性创新一般较多集中在产品口味或口感上，而这类的创新难以获得持久的保护。一旦某个品牌创新并推出了新的口味，竞争对手很快便能模仿并推出相似产品。

这种快速的模仿使得原创企业难以从创新中获得持续的竞争优势，从而削弱了企业进行创新的积极性。

通过企业创新博弈定量模型的定性分析来看，C区企业采取相关行动的概率最大，即大企业创新，小企业模仿，与智猪博弈结果相符。而D区因创新收益低企业都没有创新动力；

区因创新收益巨大，相关企业都会采取积极创新行动；B区则会出现较为异常的小企业创新，大企业模仿的情况。

博弈论模型是基于三大假设前提和一些限制条件下的结果，而现实情况因其不可知性和不确定性要复杂得多，这通常与企业的资源能力、创始人的性格和市场定位等因素有关，这些因素超出了传统博弈论的考虑范围。

市场的吸引力在于其不确定性，不同的企业资源、领导层的洞察力和决策能力共同作用，创造出多样化的市场动态。这种多样性是市场运营中充满变数和机遇的主要原因，也是企业在制定创新策略时需要考虑的一般规律。

4. 价格战下的价格体系维护。

品牌商/供应商在与硬折扣合作，会面临价格体系可能崩盘的风险。一旦发生，现有客户的利益将受损，渠道商就会相继抛售产品，产品可能会遭遇市场冲击下的价格破底。

而终端零售利润不保，也会拒绝再卖，进而导致产品生命周期的提前结束。

反过来从消费者的角度出发，面对市场上过度竞争的渠道商们最低价广宣、商品同质化等竞争，也陷入了无所适从的流量选择困境，价格粘性也大大降低。因此渠道商必须深思：消费者会如何选择？为什么选择？选择的依据是什么？ 

作为一家软饮料生产企业，广东隐雪集团面对环境的挑战采取了相应的策略并践行了一些尝试。

1. 渠道、产品、品牌、资源的矩阵策略。

广东隐雪集团创立之初以生产和研发为核心，经过23年的发展已拥有18条生产线，年产饮料达50万吨，10多项专利，19种独特工艺和5万多个成熟配方。

自2001年成立以来，广东隐雪集团一直致力于根据不同渠道的特性来制定不同的策略。通过产品特性、核心品类、质量标准、定价策略、品牌归属、合作方式等六个维度做出有针对性的、有效的策略应对，满足渠道的要求，应对市场的变化和挑战。

为了支撑公司矩阵策略广东隐雪集团持续构建了四大支持系统：

产品矩阵方面，储备了涵盖6大品类，包含200多个产品，到2024年底公司将实现生产软饮全品类产品的能力；

研发与创新能力方面，广东隐雪依托5万+成熟饮料配方、10多项专利及19种独特生产工艺的基础，通过20多年客户合作经验和信息机制，同时利用立体、多渠道调研和需求撞击，交叉、融合、孕育了很多创新储备；

品牌矩陈支持方面，广东隐雪集团一直采取1+1+N的独立品牌战略，每个子品牌独立运营，保质独立品牌调性，以便更好地适应不同特定渠道的需求，或是隐雪的自有品牌，或是渠道独拥隐雪的自有品牌，或是为渠道商定制专属产品，或是合作开发新品牌。

另外，广东隐雪集团20多年与广大品牌商的合作经验与知识，也是支撑矩阵策略软性支持不可或缺的，也足以适应市场变化和渠道需求。

2. 提供极致性价比产品。

首先要持续创新，其次构建创新壁垒，最后与渠道商合作，由点到面，形成一定的影响力。

自有品牌开发方面，广东隐雪集团会跟合作伙伴达成一致，进行有效的对接和成本核算，以确保产品的市场竞争力。例如，已推出的自有品牌“吕宋芒”，就是通过这种方式提供极致性价比的产品，满足消费者的高品质要求。   

对于渠道商而言，广东隐雪集团专注于研发和生产，能够确保产品质量和供应稳定，又拥有快速反馈机制，能够及时了解消费者需求和市场动态。

3. 靶向差异化赋能与合作，规避价格战。

对于供应商而言，价格战是极其痛苦的。价格战的根源在于产品的同质化。

短期内，价格战或许能吸引流量，但若无法将流量转化为客户忠诚度，这些流量最终会流失，导致资本的浪费。

价格战的终极目标往往是市场垄断，然而在中国，垄断性经营是不现实的，也是不建议的。

规避价格战，关键在于实现产品或服务的差异化。虽然具有挑战，但差异化是避免价格战的有效策略，并且应注重价值的差异化。

值得注意的是，差异化不是静态的，它随着时间和市场的变化而变化。因此，企业需要不断创新和调整，以保持其产品或服务的独特性和竞争力。

若今天的差异化优势不能在明天继续叠加和创新，消费者很快就会感到厌倦，导致差异化价值迅速流失。因此，要想持续实现差异化，企业必须具备持续创新的能力。

对于平台型或连锁企业而言，自有品牌发展是实现其差异化的必由之路，然而销售规模尚未超过30亿的企业来说，系统的构建自有品牌是较为困难的。

自有品牌的发展通常要经历四个阶段：利润导向的商品阶段、关注粘性的畅销品阶段、构建优势品类或独特品类的差异化阶段、拥有品牌忠诚度的品牌资产阶段。

真正的品牌建设不仅仅是产品和商标，它涉及到拥有一批忠诚的客户群体，这些客户能够在各个渠道中认可并支持品牌。只有当品牌能够在全渠道运营并发挥杠杆作用时，我们才能称之为成为的自有品牌。广东隐雪集团有意愿和能力与致力于发展自有品牌的企业开展长期合作，并能根据不同渠道消费者定向开发相关产品，用“自拥”或“自有”的方式来实现差异化，不但规避渠道价格战，同时也保障了渠道客户的利益诉求。